環(huán)保“可移膠”顛覆傳統(tǒng)行業(yè) 將成治霾高手

穹頂之下，霧霾由“過客”搖身變成“?？汀保裰析驳牡缆非易枨移D。為切斷源頭，人們正圍繞煤炭和麥稈燃燒以及汽車尾氣等傳統(tǒng)成霾因素作積極改良。殊不知，帶有VOC的有機化工物質(zhì)同樣是“成霾元兇”，依附于工業(yè)產(chǎn)品，隱匿在人們衣食住行的各個細節(jié)，更像是一個“看不見的對手”。

作為現(xiàn)代文明的傳播載體，打印行業(yè)正是VOC排量的重災區(qū)之一。數(shù)據(jù)顯示，2014年國內(nèi)彩噴打印企業(yè)VOC總排放量已達到幾十萬噸級別。顛覆傳統(tǒng)打印行業(yè)，周廣濱和他的團隊開辟出了一條環(huán)保打印的新路徑，力促水性打印耗材、全水性多次可移膠等多款產(chǎn)品進入市場，直接將“VOC排出量減少到零”。如今，伴隨北京“禁止VOC溶劑進入汽車和家具行業(yè)”的新規(guī)出臺，周廣濱坦言：“推廣環(huán)?？梢颇z的春天即將到來”。本期《千人》雜志，將通過周廣濱和他的創(chuàng)業(yè)故事，見證環(huán)保“可移膠打印介質(zhì)”如何顛覆傳統(tǒng)，帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的更新?lián)Q代，也為希冀走出國門的本土企業(yè)提供模式借鑒。

環(huán)?！?a href="http://abqforum.com" target="_blank">可移膠”顛覆傳統(tǒng)

區(qū)別于一般企業(yè)家，周廣濱的辦公室陳設透出濃厚藝術氣息：一幅集結(jié)了36位美國總統(tǒng)的“名畫”懸掛于辦公臺背后，墻壁、山水畫及油畫作品點綴在辦公樓的走廊兩側(cè)。第一次造訪的來客，大多有誤入美術館的錯感。

其實，這些“畫作”都是周廣濱公司的打印成品。目前，周廣濱旗下的產(chǎn)品包括水性打印耗材、全水性多次可移膠，分別對應“如何打印”、“打印后怎樣利用”兩個層次。作為累積10年資本后的創(chuàng)業(yè)“首秀”，周廣濱底氣很足：“我們的產(chǎn)品是對傳統(tǒng)打印行業(yè)的一次顛覆！”他所指的“顛覆”，涵蓋在打印環(huán)節(jié)的方方面面：水性打印耗材適合于小批量個性化印刷，也可三維打??；全水性多次可移膠類產(chǎn)品好像放大版的“便利貼”，撕下來不會產(chǎn)生殘余膠且到處可用。一系列令人“腦洞大開”的創(chuàng)新成果，已形成批量生產(chǎn)，并體現(xiàn)在人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€細節(jié)。

比起“顛覆”，它們自帶的環(huán)保海報似乎更耀眼。走進周廣濱公司的廠房，幾位工人正在自動化寬幅涂布生產(chǎn)線上操作，整個車間既安靜，又無異味。周廣濱介紹，“這得益于水性環(huán)保多次可移膠技術的應用”。據(jù)了解，此項技術作用下，周廣濱公司旗下的水性打印耗材和全水性多次可移膠等產(chǎn)品均符合綠色環(huán)保標準。他特別強調(diào)，推廣全水性多次可移膠，對于當前霧霾治理意義重大——“霧霾現(xiàn)象的三大污染來源，分別是煤/麥稈燃燒物、汽車尾氣、帶有VOC的有機化工物質(zhì)。其中，VOC溶劑在彩噴打印行業(yè)普遍使用，可想而知造成的污染有多大”。周廣濱舉了個例子：單看國內(nèi)彩噴打印PP膜排名前五的公司，每年大概有18000噸以上的VOC溶劑排放量，若算上數(shù)以萬計的中小型企業(yè)生產(chǎn)的眾多產(chǎn)品，排放量會直接上升到幾萬、幾十萬噸的級別。

但眼前的困境在于這款“將VOC排放量減少到零”的膠水和打印介質(zhì)還未走進千家萬戶。周廣濱坦言：“用戶的使用慣性、一味追求低成本、地方保護主義都或多或少給市場開拓帶來困擾”。然而，話鋒一轉(zhuǎn)，周廣濱認為“產(chǎn)品的春天即將到來”。據(jù)悉，為治理霧霾等大氣污染，2014年北京市出臺了“禁止VOC溶劑進入汽車和家居行業(yè)”的規(guī)定。周廣濱相信，在新環(huán)保政策的強有力拉動下，會倒逼行業(yè)轉(zhuǎn)型、刺激消費習慣的變革。

除了“借勢”，周廣濱也正在摸索推廣之道。他想到的“治本方法”是推動“企標變國標”,即通過建立企業(yè)標準一路上升為行業(yè)標準、國家標準，最后在國家的主導下推動產(chǎn)品普及。為了縮短周期，周廣濱選擇“兩條線”并行：一方面達成部分企業(yè)聯(lián)合，以行業(yè)聯(lián)盟形式擴大推廣渠道，共同設立行業(yè)標準；另一方面加強高校科研院所合作，公司已與華南理工大學造紙系和國家重點造紙實驗室合作，并計劃參與建立國家環(huán)保型彩噴產(chǎn)品的標準制定。

推廣全面開花，周廣濱并不排斥“新路子”。最出乎意料的是，這位職場“老人”居然被半推搡著參加了中國創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，和一群年輕人同臺競技，比拼創(chuàng)新成果?；叵肫饏①愡^程，周廣濱顯得樂不可支：“我們一路過關斬將，成為新材料組全國十強，拿到了國家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基金，也吸引了不少風投和潛在客戶的注意，效果完全超出了想象！”此次試水的成功，無疑是推廣道路上的“驚喜”。

對于推廣預期，周廣濱有一個計劃表。他介紹，未來主要重心落在全水性可移膠產(chǎn)品上：“目前整個環(huán)保水移膠產(chǎn)品市場總額已有2000億元左右，我們預期在未來五年之內(nèi)該類產(chǎn)品占據(jù)市場份額的1/3—1/4”。

跨國供應商的博弈之道

看好改革紅利，越來越多本土企業(yè)嘗試借跨國公司“東風”的發(fā)展路徑。然而，這股風潮“看起來很美”，實際操作中許多企業(yè)卻因缺少經(jīng)驗而連連碰壁。歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)初期的陣痛，周廣濱和他的企業(yè)，已逐步適應跨國供應商的新角色，并形成了一套博弈之道。

周廣濱把自己比作“海鷗”，經(jīng)常往返不同國度洽談合作。眾多合作者中，不乏惠普、柯達等打印行業(yè)中的老牌跨國公司。如何讓優(yōu)質(zhì)資源“為我所用”，周廣濱認為“找準折衷點”很關鍵。

據(jù)了解，中國本土企業(yè)與國際企業(yè)合作時，通常采取“以市場換技術”的辦法，即花資金購買國外先進技術的使用權。然而，談判往往因“無法預判該技術的市場接受程度”而擱淺。對此，周廣濱所在公司大膽采用了另一模式：“對方先無償提供技術，待投放市場后，根據(jù)一定周期內(nèi)使用該技術的產(chǎn)品銷售額進行合理分成”。當企業(yè)自有技術占主導后，再反向出口到世界各地。事實證明，他的新模式獲得了巨頭們的認可，也擴寬了國際合作的渠道。

對于手握核心技術的本土企業(yè)而言，更關心的是如何“劃定知識產(chǎn)權邊界，達成技術雙向購買”。周廣濱的企業(yè)正是其中之一。目前，公司已對水性可移膠、特種涂層結(jié)構(gòu)的打印介質(zhì)等多項技術啟動了專利保護渠道。面對復雜的技術歸屬和使用邊界問題，周廣濱早有準備：“首先，我們股東團隊構(gòu)成中包括了律師事務所合伙人，為保護自己知識產(chǎn)權、避免專利糾紛起到重要作用；其次，經(jīng)過雙方約定，對于一方獨立的知識產(chǎn)權部分，只收取中間的推廣費用，授權給對方使用，知識產(chǎn)權交叉或共有部分，則默認為雙方都有使用權”。周廣濱坦言，在海外耳濡目染二十余年，對于知識產(chǎn)權的“操刀”相對會更熟悉。

“平衡”二字，被看作是周廣濱的跨國供應商博弈之道。但是，深諳“打鐵還需自身硬”的周廣濱，認為“平衡”的前提是公司內(nèi)在的創(chuàng)造力。他總結(jié)道，“在尋求跨國合作的時候，一方面要加強技術研發(fā)和市場開拓；另一方面要開放思維，用新辦法解決合作中的種種問題 ”。目前，周廣濱和跨國公司的合作已平穩(wěn)渡過磨合期，80%產(chǎn)品終端的銷售渠道為海外市場。

取經(jīng)《亮劍》學管理

回首創(chuàng)業(yè)道路中的篳路藍縷，周廣濱戲稱自己“從一個單純的知識分子，變成了一個有綜合管理能力的儒商”。他總結(jié)道，中間受了很多磨難、吃了不少苦和虧，但“最后的果子比較甜”。

自2001年以來，周廣濱通過技術指導和參股，幫助了多家國內(nèi)企業(yè)進入數(shù)碼打印領域，如今超過億元銷售的有十家以上，已上市和將要上市的也有數(shù)家。他是將防水彩噴涂層引進國內(nèi)的第一人，由此開發(fā)出的“第一”品牌更多。多年經(jīng)驗的積累終于讓他滿懷信心，自主創(chuàng)業(yè)并成為控股股東。自2013年投資創(chuàng)業(yè)以來，周廣濱又開始了“空中飛人”的忙碌生活。在飛機上他也沒閑著，經(jīng)常利用碎片化時間瀏覽新聞資訊、惡補管理知識。公開場合中，他曾不止一次流露出自己對《亮劍》主角李云龍的喜愛。

從《亮劍》中周廣濱感受最深的有兩點：狼群戰(zhàn)術、不墨守成規(guī)。隨后，他作出逐一分析：“狼群戰(zhàn)術，講究的是成群結(jié)隊，一齊沖上去，嗷嗷叫形成氣勢，充分展示集體的戰(zhàn)斗力；不墨守成規(guī)，在于鼓勵帶兵打仗的時候不按常理出牌，獨辟蹊徑，激發(fā)更多新發(fā)現(xiàn)、新發(fā)明、新創(chuàng)造”。他的《亮劍》哲學，落實到日常管理，其實是對團隊精神、創(chuàng)新意識的別樣闡述。

海納百川，周廣濱“取經(jīng)”管理的對象也包括已成長起來的本土大品牌。他坦言，“華為員工把被子帶進辦公室”一事給他帶來觸動較大。為此，周廣濱在公司業(yè)績考核方面作了諸多嘗試，尋求將公司利益與員工利益相捆綁的制度規(guī)范。其中，呼聲最高的要數(shù)股份激勵制。周廣濱表示：“目前正在考慮讓公司骨干員工陸續(xù)持股權，鼓勵他們和公司一起成長”。

基于未來的管理暢想，周廣濱提出了“奧運五連環(huán)”理論。他認為，無論做任何一件事，都需要照顧好合作者及股東、員工、客戶、社會、家庭五個方面。但凡達到這個境界的企業(yè)家，事業(yè)會進入上升期，人生價值也會自然被他人和社會所認可?？萍紕?chuàng)新，造福后代，培養(yǎng)新人并帶動行業(yè)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型換代已成為他奮斗路上的新目標。